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案例分析(三)吴玉珊

更新时间:2016-09-08    浏览次数:

 

案例分析(三)

公司服务转型分析

 

 

 

 

 

RICS学员:吴玉珊WUYUSHAN

 途径:资深专业人士途径

 

日期:20157

 

 

 

声明:本案例所涉及的数据、资料、信息仅作为本人向RICS提交的案例研究材料,仅供RICS对本人专业技能胜任能力考核的用途。


 

 

Contents

 

 

v 案例分析(三):公司服务转型分析 

第一部分情况介绍 

第二部分本人承担的角色 

第三部分工作思路和解决方案 

 


 

案例分析(三):公司服务转型分析

 

 

第一部分情况介绍

 

现在工程造价咨询市场的客户需求,发生了明显的变化 ,主要表现:一是客户对我们交办完成的工作事项越来越多,要求越来越细,且完成时间要求很紧,工作量明显加大;二是客户为加强对工程建设成本管控,要求我们提供解决成本控制难题的方案和依据的工作越来越多,实际上就是更加重视发挥好造价咨询顾问的作用。针对这些新的需求和变化,要想继续生存发展,必须顺势而为,加快服务转型。

 

 

第二部分本人角色

 

公司总经理

 

 

第三部分工作思路和解决办法

(一)需求的变化主要有:

1、利润压力大,成本控制难度增加,动态成本控制意识增强,这就要在各个阶段都要精细控制:①招标前期要进行大量的测算工作,已测算利润的可能性,并且测算要有一定的说服力,对数据库的综合性、科学性要求较高;②清单控制价编制阶段尽量减少时间,因为算量基本是靠软件,出入不大,并且工程量将来一般会据实调整,不是影响成本的绝对因素;③招标阶段要就进行评审,几乎涵盖每个综合单价和措施项目,因为这些基本是固定的,影响成本还是较大的;④单价已经成事实的情况下,一般会要求进行图纸内重计量,已获得图纸内实际的工程量和基本总价,这时从成本意义上以基本固定了90%,同时还控制了中间进度拨款;⑤严格控制变更签证的数量以及暂定价材料的定价问题。为实现动态成本,签证基本一单一签,不像原来放到结算时处理最终价格。暂定价材料的定价一般需要我们询价,并且询价最好有材料数据库的积累,不然很难说服委托单位相信我们的询价力度; ⑥有的跟踪工程规模较大,各个分包的测算、清单控制价编制、招标评审还要同时在跟踪过程中解决掉,原先分包基本询价定价模式,现在基本靠招标压价,这也要求我们的工作量交叉较大。

2、随着成本意识的增强,客户也逐渐加强了管理意识,要求我们的服务意识强、技术能强、同时还需要有个负责人的态度,同时需要不断的给客户拿主意、想办法,真正起顾问、专家的作用。

3、委托单位不会把项目给一家咨询单位,会有意识的分给几家去做,一是他们意识到咨询公司的服务基本在项目经理带领的团队能力上,而不在公司规模上,所以对任何一家咨询公司的能力都不完全相信,不能把重担赌在一家单位身上;二是人多力量大;三是咨询单位之间有竞争,通过竞争提高服务意识;四是能有选择性分配给某项能力强的公司等因素。

(二)服务转型的几点建议

1、公司加快信息化建设,尤其是数据库和材料库的建设,以保证询价和测算的科学性;

2、加强部门内部以及部门之间的协作,在关键时刻互帮不助;

3、项目经理要把主要精力放在项目统筹协调安排上,加强项目管控能力,释放一些具体的算量计价工作;

4、专业性较强的专业(如景观绿化、精装、智能化等专业)人员要共享;

5、加强项目管理能力,及时发现不些苗头性的东西,及时处理一些工作隐患。

6、心理上接受行业竞争,同时正视市场行情的变化; 

7、项目开始前,搜集近似业态的数据,合理做好实施计划,并与项目人员达成共识;